“Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia física en un determinado lugar, podemos incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no podemos comprar la lealtad, no podemos comprar la devoción de sus corazones. Debemos ganar esto”. —Clarence Francis—

Hemos visto como en algunas Organizaciones valoran en las Evaluaciones de Desempeño de cada trabajador, condiciones como: la lealtad, el compromiso y la motivación como una “competencia individual” considerándolo una obligación y responsabilidad única de la persona, porque ¡para eso recibe un salario!, sin darse cuenta que éstas son condiciones que no se compran con un salario, con un bono o con un beneficio, sino como bien nos expresa Clarence Francis en la cita que encabeza ésta Editorial: “No podemos comprar la devoción de los corazones. Esto es algo que debemos ganar”.

Ahora, ¿Cómo hacemos para ganarnos la devoción, lealtad, compromiso, entusiasmo y motivación de nuestra gente? Que a su vez, cabe destacar, son características que por consecuencia van a repercutir en la productividad y resultados de los objetivos. Pues aquí es donde están los nuevos retos que tienen los Gerentes de hoy en día en nuestras Organizaciones. Si queremos exigir compromiso, debemos primeramente nosotros, como Gerentes y Líderes, estar comprometidos con ellos, a ganarnos la devoción genuina de nuestros colaboradores.

Esto es algo que se gana en el día a día, en la cotidianidad; en el conversar y en el escuchar; en el hacer acuerdos sólidos y cumplirlos primeramente nosotros; en dar un feedback correctivo en el tiempo indicado, así como a dar un reclamo justo y asertivo en el momento oportuno; en reconocer nuestros errores y logros, así como a entregar reconocimiento a nuestra gente cuando lo merece; en aprender a tomar decisiones y asumir consecuencias; en saber delegar tareas que aporten valor, conocimiento y crecimiento al otro… Hay personas que piensan que estos Gerentes son utópicos, sin embargo hoy querido amigo, Gerente, Líder, podemos afirmarles que: ¡Sí es posible ser un Gerente Líder Excepcional, los hemos conocido… además los empleados talentosos, necesitan Gerentes Excepcionales.

Ahora, ¿cómo conseguimos ser un Gerente Excepcional? Hay dos formas: Una es desarrollando éstas competencias a través de ensayo y error; la otra es desarrollándola con apoyo de expertos. Si quieres ser uno de ésos Gerentes Excepcionales, Forja Consultores ha diseñado para ti el “Programa Gerentes en Desarrollo“, el cual se llevará a cabo del 08 al 10 de Febrero en la ciudad de Caracas, bajo la conducción de Liliana Tonitto y Carlos Gaviria, y además una pequeña intervención de Eduardo Martí.

¡Es hora de prepararnos para sacar de nuestro interior los Gerentes Excepcionales que somos!

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“El compromiso es la respuesta valiente de quienes no quieren malgastar su vida sino que desean ser protagonistas de la historia personal y social”

Juan Pablo II

¿Qué es compromiso? ¿Cómo sabes que estás comprometido? ¿Con qué o quién estás comprometido? ¿Qué diferencias observas cuando estás comprometido a cuando no en tu manera de pensar, sentir o actuar? ¿Qué influye en que estés comprometido o no? ¿Qué tendría que pasar para que pudieses comprometerte aún más? Estas preguntas nos invitan a pensar sobre un tema muy importante dentro del mundo organizacional pues el nivel de compromiso de las personas con la organización impacta de manera directa en su puntualidad, asistencia, dedicación, calidad de los resultados, permanencia en la organización, servicio al cliente y en definitiva en la rentabilidad del negocio.

Basado en la revisión de varios autores, podemos decir que el compromiso es el grado de identificación, de entrega y de participación de una persona en una organización, grupo, proyecto o idea. Por lo tanto, el compromiso organizacional va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la organización. El compromiso es una actitud hacia el trabajo que refleja el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a entregar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando en la institución.

Es una respuesta más global y duradera a la organización como un todo, que la satisfacción en el puesto. De hecho, un empleado puede estar insatisfecho con un puesto determinado, pero considerarlo una situación temporal y, sin embargo, no sentirse insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la renuncia.

De acuerdo con Meyer y Allen, existen 3 componentes en el compromiso:

1. Afectivo: quiero estar aquí, estoy orgulloso de pertenecer y me identifico con los valores, misión y visión de la empresa. Siento afecto y apego, estoy satisfecho psicológicamente.
2. Normativo: quiero retribuir por lo que me pagan y recibo de la organización, siento una deuda moral por haber recibido una oportunidad o recompensa que fue muy valorada por mí.
3. De continuidad: vale la pena seguir aquí, tengo futuro aquí, he invertido tiempo, dinero y esfuerzo e irme implicaría perderlo todo, tengo pocas oportunidades afuera.

Nuestro compromiso es una combinación de los 3 componentes, en diferentes grados y puede fluctuar según el momento en que estamos viviendo. Lo más importante es que podamos identificar y reconocer el nivel de nuestro compromiso con nuestro equipo, objetivos, organización y en qué se fundamenta, qué lo refuerza y qué lo debilita.

Profundizando en lo anterior, podemos concluir que el compromiso es una decisión personal y que el rol de gerente es estimular a que sus colaboradores decidan fortalecer esa decisión. ¿Por qué esto? Porque el gerente es el representante de la organización ante el colaborador, es el medio a través del cual se canalizan sus necesidades y oportunidades. Cuando alguien decide renunciar, le renuncia al jefe cuando esta relación no permite satisfacción, crecimiento, expansión y valoración, no a la organización.

Recuerda un líder con el que te comprometiste altamente, ¿qué lo caracterizaba? ¿qué hacía que quisieras comprometerte con esta persona? Cuando hacemos esta pregunta a diferentes personas, se obtienen distintas respuestas. Lo que pone en evidencia que no hay una única manera de construir el compromiso con otros y que depende más de la relación que construyen el gerente y el colaborador.

¿Estás comprometido con tu gente, con tu área, con tu función, con tu organización? ¿Qué efecto tiene tu nivel de compromiso como gerente en el desempeño y los resultados de tu equipo? ¿Qué necesitas y qué puedes hacer para comprometerte más? ¿Qué podemos hacer para construirlo?

• Da reconocimiento
• Construye vínculo con cada uno
• Promueve la integración y participación de toda tu gente
• Construye sentido de pertenencia y orgullo por la organización, el área y el equipo
• Toma en cuenta sus ideas
• Revisa y mejora las condiciones laborales, paquete y beneficios
• Brinda oportunidades de desarrollo y crecimiento para cada uno que sean valoradas por ellos
• Definan planes de desarrollo y crecimiento dentro de la organización
• Modela el compromiso
• Cuida los 3 componentes del compromiso de manera consciente en tu equipo
• Conoce a tu gente, sus sueños, aspiraciones, necesidades, etc.
• Conversa para construir el compromiso con cada uno, ¿qué necesitas? ¿qué te hace falta?
• Fortalece tu propio compromiso
• Pon lo que falta, actúa como si estuvieses comprometido
• Escúchate, clarifícate para reconocer sus propios obstáculos para comprometerte y genera las conversaciones que necesitas
• Construye con tu gente los caminos hacia un mayor compromiso de equipo

Vale la pena invertir en el compromiso propio y de otros, una vez que eso se logra lo demás viene solo pues el motor de la pasión, entrega y confianza está encendido. La vida se vuelve más plena y satisfactoria, las relaciones se fortalecen, los resultados superan las expectativas. ¿Qué estás esperando para decir sí?

Por Liliana Tonitto

Consultor Forja Internacional

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Quedan pocos días para que culmine el año 2011 y dar la bienvenida a un nuevo año, una nueva etapa, un nuevo ciclo… esto significa nacimiento, renovación, renacimiento… en fin, un momento simbólico de cierre y apertura.

Cada vez que inicia un nuevo año nos llenamos de nuevos deseos, nuevas metas, nuevas energías y nuevos anhelos, sin embargo muchas veces sólo nos quedamos deseando mucho pero accionando poco.

Las razones pueden ser múltiples: a veces no sabemos con claridad lo que queremos, otras veces lo sabemos pero no establecemos compromisos con nuestros propósitos y con nosotros mismos, nos dejamos consumir por el día a día, por la rutina, por nuestros hábitos, nos distraemos y gastamos nuestra energía en cosas, personas o situaciones que no nos dan ningún valor agregado… mientras el tiempo continúa su ritmo sin detenerse… y cuando llega el 31 de Diciembre y ese deseo que prometimos hacer ese año realidad no lo cumplimos, lo terminamos posponiendo para el próximo año… y así vamos de postergación en postergación.

Todos disponemos del mismo tiempo: 24 horas, 7 días, 4 semanas, 60 minutos, 12 meses, 365 días al año… unos cuantos avanzan a su ritmo, otros tantos alcanzan lo que se proponen y van por más, mientras que muchos otros continúan en el mismo punto de partida.

 ¿Qué hace la diferencia entre las personas que alcanzan el éxito y las que se quedaron sólo en el deseo?

Una de las claves es entender, asimilar, instalar en nuestras creencias y vivir este lema: “Cada uno de nosotros tiene el poder innato de ser creadores de realidades y nuevos mundos”. Y cuando creas mejores realidades para ti, también lo creas para otros… tu creación trasciende más allá de ti mismo.

Ahora bien, cuando decidimos volver realidad un deseo, anhelo o sueño, debemos tomar en cuenta que hay un precio que pagar, y cada uno tiene un precio diferente: Algunos propósitos exigen práctica, dinero, tiempo, sacrificio, amor, cambios de hábitos, cambios de ambiente, perdón, disciplina, pedir apoyo, fuerza de voluntad, entre otros… es por ello que te invitamos a que tomes un tiempo a solas de reflexión, e identifiques cuál es el precio que debes pagar para hacer estos deseos realidad, y si estás dispuesto a alcanzarlo y asumirlo como tuyo, entonces comprometerte con él, que forme parte de ti, de tu día a día y de tu modo de vida, de manera que cuando lo declares con tu boca el 01 de Enero del 2012, sea con toda la firmeza, la responsabilidad y la decisión que tu propósito se merece, y no sean palabras vacías al aire.

Aquellas personas que se comprometen con sus propósitos, los que se comprometen con su triunfo, son los que logran alcanzarlos y además cada día quieren más y mejores cosas para su vida y para la gente que los rodea, porque han aprendido a disfrutar el camino, a reconocer y celebrar sus pequeños y grandes logros y a no dejarse incapacitar por el miedo al fracaso, sino a entender que toda situación tiene una vivencia, una experiencia, un aprendizaje valioso que nos impulsará a la ruta correcta.

La invitación que tiene Forja Consultores para ti este nuevo año 2012, es que hagas de él un año excepcional, grandioso y extraordinario… ¡Tú tienes el poder para crearlo!, a comprometerte a hacer realidad esos deseos y propósitos que has postergado y atreverte a buscar nuevos propósitos también.

Ahora, si quieres compartir tus propósitos con nosotros, esos deseos que quieres hacer realidad, déjanos tus comentarios… queremos también que compartas con nosotros qué nos deseas este nuevo año, y qué cosas crees que podamos hacer juntos para un mejor 2012.

¡Feliz año 2012!… lo que significa que deseamos para ti un año lleno de propósitos concretos donde puedas incrementar notablemente tu sensación de orgullo y satisfacción contigo mismo y que sea creciente día a día.

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Cuando comenzamos a hablar de Coaching, es bueno mencionar algunas definiciones que nos permitan ubicarnos mejor.

• Coaching es un proceso dinámico e interactivo en el que alguien (coach) asiste a otra persona (coachee) en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial.

• El coaching es el proceso que consiste en liberar el potencial de una persona para desarrollar su capacidad de aprendizaje, para que se traduzca, entre otros aspectos, en una mejoría sustancial en el desempeño de sus responsabilidades.

 De manera que en el coaching vemos a las personas en términos de su potencial futuro y nos solo de su desempeño pasado.

 Aún cuando el término parece muy moderno, el primer coach de la historia fue Sócrates y nos contactamos a través de su pensamiento.

En el siglo V A.C., el gran filósofo griego afirmaba que no existía el enseñar, sino solo el aprender, y despertaba en sus discípulos una conciencia clara de sus carencias para impulsarles a preguntarse y cuestionarse a sí mismos, encontrando así las respuestas a los problemas planteados.

El coaching es un proceso, y lo integran 3 momentos muy concretos:

Momento 1: “El darse cuenta”, en donde la persona toma conciencia de lo que le acontece cotidianamente en lo personal y laboral.

Aún cuando, subyacen las respuestas a esta situación el él mismo, el individuo no sabe cómo operarlas, como dar cauce a la solución porque generalmente no está establecido el hábito de encontrar por sí mismo la construcción de una respuesta que le permita salir de dónde se encuentra.

Lamentablemente, en general, los seres humanos estamos entrenados para operar desde una permanente situación de dependencia con el otro y con los otros. “Por favor, ¿dime qué hago?”….

Momento 2: Es la manifestación directa de esa forma de conciencia traducida en acciones, es decir, “¿Cómo me hago cargo? “¿Cómo me responsabilizo de esto que me está ocurriendo?”…

Este momento es un tanto traumático, dado que se empiezan a cuestionar hábitos, creencias, modelos, etc.

Y al traducir todo esto en conductas muy concretas que le permitan resolver, mejorar o cambiar aquello que venía haciendo y que le generaba incomodidad.

Momento 3: “¿Qué sentido tiene esto para mí?”, cuáles serían los beneficios que obtendría si llevo a cabo aquellas acciones (conductas) que se mencionaron en el momento anterior.

¿Cuáles serían los beneficios que me estoy perdiendo por no actuar de tal o cual forma?

El proceso de coaching tiene una aplicación directa en el trabajo cotidiano, dado que se traduce en el desempeño, acciones nuevas, en la generación de nuevos hábitos para darle a la persona nuevas realidades, nuevas formas de expresión de su potencial.

Indudablemente, el proceso de coaching lo que también pretende, es romper aquellas rutinas defensivas que impiden que afloren las nuevas acciones pensadas.

Aquí se pone a prueba la capacidad para salir de viejos moldes, viejos paradigmas y creencias obsoletas que ya no se adecuan, ni al momento histórico que se vive, ni a las nuevas exigencias que se tienen.

Pareciera que el coaching no es, sino la manifestación del “do it yourself” que empieza a pernear el mundo globalizado.

Cada vez son más las Organizaciones Públicas, las empresas y las asociaciones, en las cuales se está exigiendo una mayor capacidad personal para hacerse cargo de sus cosas, de sus procesos y de sus decisiones.

Y la empresa no es ajena a esta turbulencia del “Hágalo usted mismo” porque se está empezando a confrontar muy duramente la época dorada del… “jefe, ¿dígame qué hago… qué me sugiere?”

Hoy las empresas están en búsqueda frenética de nuevos modelos. De gestión más participativa, mayor colaboración entre sus empleados, en los cuales el liderazgo aprenda a ejercerse bajo nuevos modelos.

Evidentemente, este nuevo reto que lanza el coaching pone de manifiesto en la mayoría de los ocupantes de los puestos en las líneas gerenciales, directivas y mandos medios, una serie de carencias, de vicios, de competencias anquilosadas que deberán atenderse cuidadosa y sistemáticamente, a la mayor brevedad posible.

Ya la capacitación y la formación no alcanza, hoy se hace indispensable nuevas metodologías y nuevos planteamientos que apunten hacia la utilización y aprovechamiento de todo el potencial humano, el cual está subutilizado y subestimado.

Empezar a aplicar coaching es empezar a romper viejos moldes de la gestión de personas en las Organizaciones.

Es entrar en la dimensión de un nuevo tipo y estilo de empoderamiento de las personas y de los equipos de trabajo.

Finalmente, estamos en presencia de nuevas formas de convivencia humana en los aspectos laborales y profesionales, una nueva forma de concebir el trabajo, el liderazgo y la responsabilidad.

Por Lino García

Consultor Forja Internacional

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Uno de los focos relevantes de todo Gerente Líder es monitorear el desempeño de los colaboradores con miras a alcanzar los resultados, para lo cual es central comparar los resultados de desempeño obtenidos con las metas previstas.

Para asegurar el logro de los objetivos del negocio, las valoraciones periódicas de la actuación son sumamente valiosas, ya que permiten evaluar el progreso del colaborador en el logro de sus metas de trabajo acordadas, lo cual puede conducir a:

Dar reconocimiento por los logros alcanzados o por la evolución favorable al alcance de la meta propuesta. Renegociar metas, cuando éstas no sean realistas, acordándose nuevos estándares de desempeño y/o nuevos tiempos de ejecución. Introducir correctivos para cerrar las brechas identificadas y asegurar el logro de las metas establecidas.

El líder al efectuar las revisiones periódicas, debe solicitar al colaborador anticipadamente que se autoevalúe, lo que le permitirá poder identificar la existencia o no de brechas entre las metas acordadas y los resultados obtenidos.

Llegado el momento previsto para la reunión de revisión, el líder debe promover la participación del empleado de manera de lograr el mayor nivel de involucramiento en el logro de las metas de acordadas y desembocar en la generación de los respectivos acuerdos, los cuales serán objeto de evaluación en revisiones futuras.

En el caso que la actuación presente brechas en relación a lo esperado, debe abordarse sin dilaciones la entrevista de valoración negativa, la cual en lo sucesivo denominaremos entrevista de Feedback, cuyo objetivo es darle al colaborador la oportunidad de mejorar su actuación y evitarle un período de prueba e incluso un despido.

Es importante considerar que muchos gerentes y supervisores experimentan ansiedad y temor ante la disciplina y la confrontación del personal debido al concepto erróneo que tienen acerca de la disciplina. Aquí resulta útil conectarse con la perspectiva de James Hunter quien señala que “Disciplinar no significa castigar o humillar a las personas. Es simplemente identificar las brechas entre las normas establecidas y el desempeño real, y desarrollar un plan para cerrar las brechas” (Las Claves de la Paradoja, James Hunter p. 115).

El Líder al iniciar la reunión debe indicar cuál es la desviación que se está presentando en la actuación, mostrando los hechos que respaldan su juicio e inmediatamente preguntar ¿Cuáles son las causas que originan la brecha del desempeño?, a partir de lo cual el colaborador podrá identificar las causas de la desviación, así como también los obstáculos que ha enfrentado e incluso es muy probable que ubique las alternativas de acción que le permitan superarla. Es importante que el líder escuche con atención los planteamientos del colaborador y pueda formular nuevas preguntas para profundizar el análisis de las causas raíz de la brecha.

“La reunión no tiene por qué ser un enfrentamiento, pero esté preparado para el hecho de que es muy probable que el empleado esté en desacuerdo con su valoración… Trate de pensar que la reunión en que va a valorar a alguien es un <> en el cual sea cual sea la reacción del empleado, usted tiene que demostrar que está haciendo aquello porque le importa que esa persona cuente con las máximas oportunidades posibles para triunfar” (El Líder con Vocación de Servicio, James Autry p. 104)

En la entrevista de Feedback, es fundamental ser asertivo, mantener el foco en el objetivo y permanecer calmado, centrado y receptivo. Toda entrevista de Feedback debe concluir con un plan de acción para mejorar el desempeño futuro, en el cual se establezcan clara y precisamente los acuerdos, utilizando verbos activos, definiendo los tiempos de ejecución y las fechas de revisión para evaluar los progresos. Dependiendo del colaborador el líder puede acordar con éste la presentación del plan de acción, estableciendo una fecha de mutuo acuerdo para revisarlo y llegar al plan definitivo

Es de esperar que con la ejecución del plan de acción acordado, acompañada de los recursos necesarios, la asesoría y apoyo de parte del líder, el colaborador supere la brecha de desempeño.

Hasta el momento nos hemos referido a la revisión de la actuación del colaborador en términos de las brechas en relación a las metas de trabajo establecidas, sin embargo, también debemos dirigir la mirada a las posibles deficiencias en el desempeño relacionadas con comportamientos inadecuados por parte del trabajador: impuntualidad en horario de trabajo, ausencias injustificadas, conflictividad, trato descortés con clientes y/o, compañeros de trabajo, entre otros.

En estas últimas revisiones, el líder debe igualmente puntualizar los comportamientos concretos del trabajador que riñen con lo esperado y las consecuencias que los mismos generan; solicitando al colaborador la alineación inmediata del comportamiento, estableciendo el respectivo plan de acción y las reuniones de seguimiento.
Raixa Rivero
Consultor de FORJA
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“Los individuos se reflejan mejor en lo que piensan que en lo que dicen; cuando la brecha entre lo que piensan y lo que dicen es significativa su actuar se distorsiona”.

Rafael Echeverría

Si deseamos examinar la comunicación dentro de una Organización no es suficiente con prestar atención a lo que las personas dicen, ni incluso a la manera como se escuchan mutuamente; es indispensable e importante dirigir la mirada a lo que callan.

El fenómeno del callar, consiste básicamente en no expresar verbalmente lo que estamos pensando, o dicho de otro modo, el callar implica reconocer que algo que está presente en nuestras conversaciones privadas no se expresa en nuestras conversaciones públicas.

Las razones más frecuentes que llevan al ser humano a callar son emocionales, pudiendo distinguir 4 emociones:

• El temor a las represalias: callo porque estimo que al decir lo que pienso me traerá consecuencias peligrosas, es decir, al hablar me expongo a riesgos que prefiero evitar, ya que podría resultar perjudicado.
• El Pudor: esta emoción busca proteger al otro más que protegerme a mí mismo; al callar no se pone en evidencia las incompetencias o los motivos estrechos del otro. Muchas veces en las Organizaciones surge una red de complicidad entre sus miembros a partir de la cual se cuidan mutuamente ante las brechas de desempeño en los procesos de trabajo y/o de negocio.
• La Resignación: a partir de la cual juzgo que no generará ninguna diferencia el compartir lo que pienso: ¿Para qué lo voy a decir?
• El Resentimiento: a raíz de eventos ocurridos en el pasado que la persona juzga injustos, inmerecidos y además le causaron daño.

Chris Argyris sostiene que el callar es un fenómeno habitual en las organizaciones y representa un gap entre lo que la gente piensa y lo que dice. Esta brecha impacta profunda y negativamente no sólo en la comunicación, sino también en la capacidad de acción efectiva de la Organización como un todo y en el desempeño sus miembros. El callar tiene un efecto demoledor, ya que afecta tanto la efectividad como el nivel de bienestar de los involucrados: quien calla se frustra en su intento de expresar lo que piensa y siente, mientras que quien no recibe el mensaje pierde una oportunidad de aprender, corregir, coordinar, explicar y replantear.

Al callar, las interacciones entre los miembros de la Organización se caracterizan por relacionar apariencias, sombras distorsionadas de quienes efectivamente son. Lo que piensan y lo que no revelan las personas es lo que guía su actuar, lo cual dificulta el poder comprender muchas de sus acciones cuyo sentido está marcado por una cierta ambigüedad y, en las explicaciones que darán las personas acerca de lo que hacen, ocultarán el carácter de su comportamiento.

Los seres humanos comúnmente tenemos dificultades para manejarnos en la ambigüedad, la incertidumbre y la aparente incongruencia. Al enfrentarnos a este tipo de situaciones tendemos normalmente a suplir lo que no entendemos con nuestras propias explicaciones, llenando con ellas el vacío de lo que no comprendemos.

En estas circunstancias normalmente, no podemos colocarnos en el lugar del otro y optamos por juzgarlo de acuerdo a nuestras inquietudes, estándares y temores, le adscribimos intenciones estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos más que acceder a las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras explicaciones lo que el otro no nos dice, acrecentamos la distorsión en nuestras relaciones y en la forma como coordinamos acciones.

“En el contenido de nuestras conversaciones públicas pareciera no haber rastros de las agitadas corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones privadas. Y cuando estas últimas emergen en algunas conversaciones públicas, lo hacen por la vía del chisme, de la creación camarillas que se oponen mutuamente. Las conversaciones se compartimentalizan y se crean barreras en la comunicación. Surge la desconfianza, la resignación frente a lo que podemos hacer juntos, el resentimiento mutuo, el conflicto, la tensión y el estrés. El aire que se respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la Organización se hace más estrecho. Se contamina el clima de la Organización”. (El fenómeno del Callar y las Rutinas Defensivas en las Organizaciones, Rafael Echeverría p. 9)

El Gerente Líder debe prestar especial atención al fenómeno del callar en su equipo, ya que la distorsión de las relaciones podrá generar importantes bloqueos en la coordinación de los procesos de trabajo a lo interno del propio equipo o con otras unidades organizacionales, obstaculizando los resultados globales del negocio.

El Gerente Líder debe desarrollar competencias que le permitan descubrir qué limita a los colaboradores a revelar aspectos importantes de lo que piensan, optando por callar y afectando negativamente tanto las relaciones, como los resultados a lo interno de la Organización.

Desde esta perspectiva el gran desafío del Gerente Líder es identificar, disolver y evitar que surjan de nuevo los inconversables en su Equipo.

Raixa Rivero
Consultor de FORJA
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En mi pasado viaje a República Dominicana, estaba dictando un programa de desarrollo de la cultura de la rigurosidad y un participante me abordó con una pregunta acerca de ¿cómo un jefe podía vivir la rigurosidad legítima desde su figura de autoridad? Esta pregunta me permitió mostrarle con una metáfora que me ha sido muy útil en mi desempeño profesional para explicar la importancia de la relación entre la autoridad y la legitimidad a la hora de movilizar a la gente.

Una de las definiciones de autoridad dice que: “es el prestigio ganado por una persona u organización gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia”, y una de las definiciones de la legitimidad se refiere al “reconocimiento social” del discurso del saber como portador de un contenido verdadero.

Sin embargo, la metáfora que utilicé para explicar mi punto era una tanto más práctica que las complejas definiciones. La misma se asemeja a un sistema “LLAVE CERRADURA”, donde la autoridad es la llave y la legitimidad es la cerradura. Ambas funcionan muy bien cuando están juntas, pero no basta con tener solo la llave sin una cerradura a la cual accionar y no basta con una hermosa cerradura sin una llave que la accione.

Una persona con autoridad puede movilizar a la gente por coacción adscrita a su posición derivada del cargo, pero no podrá tener la lealtad de su gente si los mismos no le dan legitimidad. También es posible tener mucha legitimidad con un grupo sin que ésta esté acompañada de una autoridad que potencie el rango de acción de esa persona.

Es por eso que gracias a esta metáfora puedo reflexionar y entregar algunas consideraciones para potenciar el mecanismo de la “Llave–Cerradura” que acciona la autoridad legítima:

Debemos ganar la lealtad de nuestros colaboradores, pares y jefes, amarrando acuerdos sólidos y haciéndonos cargo de las consecuencias derivadas de los posibles incumplimientos emanados de nuestra responsabilidad.

Es necesario escuchar y observar todas aquellas cosas que motivan a nuestros colaboradores y jefes, no para complacerlos, sino para saber dónde están las raíces de posibles insatisfacciones y hacernos cargo de generar las conversaciones necesarias para ganar legitimidad con ellos.

Los atajos como el psico-terror y las excusas, nos separan de la legitimidad con la gente y nos dejan en una falsa sensación de autoridad que sólo se nos manifestará por parte de nuestros colaboradores cuando estemos presentes.

Una práctica conversacional adecuada con nuestros pares y jefes permite darnos el Feedback de situaciones que no nos son visibles para hacer las correcciones necesarias en nuestra gestión del día a día.

Entender que tenemos carencias, que podemos vivir y mostrarnos humanos, imperfectos y auténticos frente a los otros, potencia nuestra legitimación y nos da autoridad a la hora de interactuar con los demás.

Reconoce y valora genuinamente a los demás y eso se te devolverá exponencialmente aumentado tu mecanismo “Llave-cerradura”

Finalmente si tienes alguien con quien potenciar tu mecanismo “Llave-Cerradura” es el momento de cerrar las brechas que impiden accionar el mismo. ¡ADELANTE!

Déjame tu comentario y te aseguro que te lo responderé.

Cuéntame:¿Tienes una posición de autoridad? ¿Tu gente te legitima?

¿Haces esfuerzos por ascender gerencialmente y también en tu liderazgo e influencia? Si no es así, estás aumentando la brecha entre la llave y la cerradura.

¿Qué tienes mas a tu disposición ¿Llave o Cerradura? ¿En dónde tienes que poner más empeño?

Carlos Gaviria
Consultor de FORJA
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El compromiso con otras personas se construye a partir de conversaciones en las que las partes involucradas establecen acuerdos. Para construir acuerdos, lo primero es identificar lo que se quiere y luego pedirlo a quien lo puede dar. Este artículo explora el arte de pedir en el rol gerencial.

¿Qué pasa con un gerente que no pide? Vive sobrecargado, no suelta prenda de sus labores, no logra conseguir recursos para su equipo ni abrir caminos en el contexto organizacional, genera desconfianza en su gente, no construye con la gente, limita a su gente, no los lleva a dar más de lo que pueden dar. No puede ejercer efectivamente su función.

El arte del pedir implica dos cosas:

1. Creernos de corazón merecedores de lo que queremos pedir y confiar en que lo podemos recibir.
2. Pedir correctamente.

Revise las peticiones que haya hecho en el pasado y que no fueron fructíferas para que pueda revisarlas a la luz de esta información y corregir sus fallas. Espero que esta información le permita mirar la forma como pide de otra manera y abrirle a nuevas oportunidades.

¿Usted pide? ¿Pide lo que necesita a cualquier persona? ¿Hay cosas que nunca pide? ¿Hay personas a las que no se atreve a pedirle ciertas cosas? ¿Qué pasa si no pide? Que no obtiene y sólo puede lograr hasta el límite de sus capacidades. Por lo tanto, perdemos oportunidades de lograr, ser, tener más en la vida.

¿Por qué no pide? ¿Cuál es su historia sobre el pedir? Seguramente viene a su mente alguna de estas frases: voy a molestar, abuso de otros, no me van a dar, me van a decir que no, no creo que sea posible, no creo que corresponda pedirlo, quedo en deuda, me van a decir que sí. Es posible que su historia personal esté llena de experiencias donde no funcionó pedir o donde recibió mensajes que bloqueaban sus posibilidades de hacerlo. Eso es historia, pertenece al pasado y paga un precio muy alto por alimentarla. Ha llegado la hora de poner en duda esos pensamientos y abrirse a nuevas posibilidades.

¿Cuán merecedor se siente de recibir eso que quiere pedir? Sin la convicción no va a tener la fuerza para pedirlo con claridad y seguridad. Todos tenemos áreas donde podemos aprender de esto. En mi práctica como coach gerencial, las dificultades para pedir aparecen con mucha frecuencia y lo que está detrás de ello es una larga lista de juicios que recuerdan que es mejor no hacerlo. ¿Qué tal si en vez de comprar esos juicios compramos uno que me enseñaron? “Pide que no sabes cuándo están por darte”. La vida sería muy diferente bajo este cristal. Quien cultiva este pensamiento está dispuesto a recibir y confía en que hay gente dispuesta a dar y de buena fe inclusive. Actúe como si creyera en esto y deje de insistir en los recuerdos del pasado a ver cómo le va.

Pedir correctamente tiene que ver con generar las condiciones para que una vez hecha la petición la otra persona acepte. En primer lugar, esto implica definir lo que se quiere: qué quiero exactamente que pase, quién me lo puede dar, cómo lo quiero, para cuándo, para qué lo quiero. Claridad y especificidad son la clave. Una petición ambigua no funciona. En segundo lugar, implica conocer a la otra persona, cómo se podría beneficiar y cómo le podría interesar, implica generar el contexto apropiado para aumentar las posibilidad de que me diga que sí, prepararse emocionalmente para la conversación.

A veces con una conversación basta, a veces necesitamos varias conversaciones hasta sentir que podemos pedir y obtener un sí comprometido del otro. Un ejemplo que siempre pongo es cuando conocimos a una persona y decidimos pedirle que se casara con nosotros. Tomó un tiempo, varias conversaciones, regalos, mostrarse como un buen candidato, etc. Esto requiere entonces la habilidad de leer al otro, intuir si las condiciones están dadas, construir un ganar-ganar, paciencia, seducir al otro. Violentar este proceso puede resultar en una negativa a nuestra petición porque el terreno no fue abonado suficientemente.

Una distinción importantísima para el gerente es saber diferenciar una orden de una petición. Una cosa es dar instrucciones, órdenes y otra cosa es pedir. Ordenar no da espacio al no, debe hacerse con convicción, firmeza, claridad, haberse ganado la autoridad y ascendencia sobre la gente. Pedir implica que hay espacio para el no y se entra en el espacio de negociar. Aquí lo más importante es que usted como gerente se clarifique en qué se puede negociar y en qué no, esto le dará la pauta si es una orden y una petición. Vea en qué espacios puede flexibilizarse y dar un margen de maniobra al otro.

Para finalizar, los dejo con una serie de recomendaciones que me han sido muy útiles en mi práctica del fascinante arte del pedir:

• Tómese el tiempo para diseñar su conversación y esto incluye aclararse en lo que quiere realmente.
• Practique la conversación con alguien de confianza si tiene dificultades para abordar de manera directa a la persona. Le puede servir para aclararse más, descubrir sus propios obstáculos internos, darse cuenta de cómo la otra persona le puede estar percibiendo.
• Revise sus juicios sobre el pedir y póngalos en duda.
• ¿Qué alternativas tienes ante el no posible del otro? ¿Cómo puede cerrar en su propia satisfacción? ¿Está teniendo expectativas adecuadas?
• Atrévase a pedir, lo peor que le pueden decir es no. Siempre se gana, hizo el ejercicio, ¿qué descubre? ¿qué aprende?
• Aprenda de quien sí pide y le funciona. Para mí ha sido todo un aprendizaje conversar con estas personas y ver cómo piensan, cómo se relacionan con el pedir, la gracia con la que lo hacen y decidir imitarlas y preguntarles cómo manejarían mi situación.

Por favor déjanos tu comentario, pregunta o inquietud aquí abajo. Los respondemos todos. Gracias.

Liliana Tonitto
Consultora de FORJA
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